خدمة العملاء: البشاشة والتبسم

الايجابية والودية في التعامل مع العملاء يلعبان دورا رئيسيا في ضمان رضي العميل بعد شعوره أن كل شيء تم بالطريقة التي تشير بأنه قيم ومهم للشركة. وهذا التعامل قد يؤثر على مقدار ما ينفقه العميل في العملية الواحدة ويحدد ما اذا كان العميل سوف يعود إلى التعامل مه الشركة مره اخري وربما معه عملاء جدد. لذلك تخلق الابتسامة عالم مختلف للعميل وتغير شعورة بالطريقة التي تم الاستجابة لمتطلباته خلال فترة تعامله مع الشركة سواء بالشراء او الاستفهام.

الابتسامة تجعل الموظف يبدوا اكثر ترحيبا بالعميل وتعتبر الابتسامة آداة فعالة للمحافظة علي العميل واسعاده خلال فترات التعامل. عند دخول العميل لمحل ورؤية موظفين احدهم متبسم والاخر عابس وكأنه خسر مرتبة كله في نفس اليوم، فأن العميل سوف يتجه للموظف المتبسم للاستفهام وقضاء احتياجاته في المحل. حتى لو كان الموظف لا يشعر بالسعاده فان خبراء لغة الجسد يعتقدون بان التبسم يطلق هرمون الاندورفين الذي يجعل الشخص يشعر بالسعادة. لذلك فمن الافضل بذل الجهد لوضع ابتسامة على وجه الموظف حتي ولو لم يريد ذلك. من الضروري لموظفي خدمة العملاء استغلال يومهم بطريقة معقولة تسمح له الحصول على أقصى استفادة من أنفسهم. المحافضة علي النشاط طول اليوم صعب في كثير من الأحيان، ولكن بتطوير روتين يومي للتعامل مع الأحداث الصعبة، يمكن للشخص ايجاد وسيلة للتعامل مع المصاعب اليومية.

خدمة العملاء : الاهتمام بالمظهر

قد يتم تعريف خدمة العملاء بشكل مختلف قليلا من شخص الي آخر، ولكن يمكن الاتفاق على شيء واحد: لتوفير خدمة العملاء متميزة يحتاج الشخص طاقة وحماس في التعامل مع العملاء. خدمة العملاء المتميزة تبدأ بسلوك متميز من مقدم الخدمة.

يجب أن تكون الشركة على علم بآراء عملاءها. قد لا تكون هذه الآراء هي نفس آراء الموظفين الذين يعملون داخل الشركة، ولكن عندما يتعلق الأمر بضمان نجاح الشركة فان آراء العملاء تبقي مهمة. في الواقع أن مقولة أن “العميل دائما على حق” تنطبق في هذا الوضع. معظم العملاء يرغبون بالمجاملة واللطف حين التعامل معهم من اشخاص بذلوا جهدا في الظهور بمظهر لطيف.

حتى لو لم يتم تنفيذ البيع او الخدمة وجها لوجه فإنه المظهر يبق مهما. “المظهر” ليس مجرد مصطلح ينطبق على المظهر المادي، بل يشير أيضا إلى كيفية ظهور الأشياء حتي وان كان العميل يتعامل مع الموظفين على الهاتف أو عن طريق البريد الإلكتروني. في كثير من الأحيان في الشركات التي لا تواجه العملاء مباشرة، كالعمل في مراكز الاتصال، يمكن قبول لباس عادي مثل ارتداء الجينز والقميص. اللباس العادي مقبول طالما أداء الموظفي يبقي مصقولا وفي حدود المهنية.

المشترك المشاكس

يأمل كل مدرب ان يتم دورتة كما خطط لها وتمرن عليها عدة مرات حتي وصل الي مرحلة التشبع من حيث اختيار فكرة جاذة للجمهور وتدعيمها بحقائق ومعلومات مثيرة ومفيدة لجذب انتباه المشتركين اثناء التقديم. يحرص معظم المدربين علي اختيار شرائح عرض مناسبة للموضوع لتتكامل مع اسلوب المدرب في تقديم وتوصيل الاهداف الرئيسية للدورة. ويطعم المدربين دوراتهم بمعلومات نادرة او مثيرة لجذب انتباه المشتركين، وعادة تكون هذه المعلومات من مصادر معروفة وموثقة.

احاول تقديم الافضل في جميع دوراتي لجذب انتباه المشتركين. ومن افضل طرق قياس نجاح الدورة يكون بانتباه المشتركين لما يدور في الدورة وعدم انشغالهم في الامور الاخري. اغلب المدربين يشتكي من انشغال المشاركين بهواتفهم الذكية اما بالتواصل في مواقع التواصل الاجتماعي او بالرد علي البريد الاكتروني او تحديد وقت ومكان التجمع لمشاهدة مباراة كرة القدم لمساء ذلك اليوم. اما السيدات من المشتركين في الدورة فيغلب انشغالهم بتدبير امور عوائلهم واعطاء الارشادات والاوامر لمدبرات المنزل علي امل ان يتم تنفيذ نصفها او ربعها بالطريقة التي تتخيلها سيدة المنزل.

في كل دورة يتميز احد المشاركين باعطاء معلومات ليبين للمشاركين والمدرب مدي معرفته بمحاور الدورة. ويتميز مشارك اخر بالقاء الطرائف والقصص الضريفة او الغير ضريفة في بعض الاحيان لتغيير الجو العام للدورة. وهناك دائما مشارك لايعلم لماذا شارك في الدورة وايضا لا يريد للاخرين ان يستثمرون وقتهم في الاستفادة من الدورة. يمكن التعامل بسهولة مع هذه الاصناف من المشاركين ولكن في بعض الاوقات يحضر الدورة مشارك مشاكس يجمع في شخصيته جميع الصفات السلبية التي تم ذكرها سابقا ويكون التعامل معه تحدي آخر للمدرب مضاف الي تحدي تنفيذ الدورة بالطريقة التي تم التخطيط لها.

في احد الدورات صادفت المشترك المشاكس الذي يجمع المواصفات السلبية التي تم ذكرناها سابقا وتفوق في تنفيذها علي جميع من سبق من تعامالت معهم من المشتركين. قام هذا المشارك الذي سوف نسمية احمد لنخفي شخصيته منعا للاحراج بجميع الاعمال التي لا يتمنها المدرب في دورته. ابتدأ احمد بالجلوس في اقرب كرسي للمدرب والتزم بالهدوء ما عدي الترحيب بالمدرب والمشتركين الذين حوله. بدأت برنامج الدورة بالترحيب بالحضور والشروع باحد طرق كسر الجمود مع المشتركين. قام احمد بسرد احد الاحداث التي مر بها في حياة المهنية، وبين اخطاء الاخرين الذين تسببوا باحراجة وكيف انه كان يتميز بالعقلانية والصبر اثناء التعامل معهم. كانت قصة احمد مشوقة لحدٍ ما ولكن لم تمت لموضوع الدورة بصلة. لم يعلق المشتركين علي قصة احمد ولكني شكرته علي مشاركته القيمة. سارع احمد بالسؤال عن صحة تصرفه مع الشخصيات التي بالقصة فاجبتة بحسن تصرفة وحكمتة في التعامل مع الاخرين.

بعد فقرة كسر الجمود بدأت بمقدمة البرنامج وبيان ما سوف تتضمنة الدورة من معلومات ومهارات. في هذه الاثناء ابتدأ احمد بالحديث مع الشخص الجالس بجنبة الذي تبين لاحقا بانه زميلة بالعمل. الحديث كان بصوت منخفض نسبياً ولكن كان مصدر ازعاج لي كمدرب في الدورة لسببين. اولًا، الحديث الجانبي يعتبر عدم اهتمام لما يقدمه المدرب من معلومات مالم يكون الحديث الجانبي مناقشة قيمة لما قدمه المدرب من مهارات وحقائق. ثانيا، الحديث الجانبي يلهي المشتركين عن الانصات لما يدور في الدورة فيضطرون للطلب من المدرب اعادة ما تم شرحة من قبل.

لجلب انتباه احمد ومنعه من الهاء الاخرين اقتربت منه اثناء تحدثي الي باقي المشتركين. وبهذه الطريقة اصبح صوتي اعلي من همسات او كلمات احمد لزميلة فتوقف عن الحديث. وايضا شعر احمد بالحرج لعدم انتباهه لما يدور في الدورة. نجح هذا التكنيك في ايقاف احمد عن الكلام. ولكن يجب علي المدرب استخدام المساحة المتاحه له والتحرك من جهة الي اخري حتي يضفي الحيوية والنشاط لما يقوله ويشد انتباه الاخرين باستخدام لغة الجسد. عاود احمد حديثة بعد ابتعادي عنه فتعمدت الالتفات في اتجاهة عندما ابتعد عنة حتي يشعر بان اتحدث الية شخصياً علما باني كنت اوجه حديثي للجميع.

نجح التكنيك السابق باحتواح احمد والتقليل من احاديثه الجانبية. ولكنه لم يستطيع توقيف نفسة عن التحدث مع زميلة بين الفتره والاخري. عمدت الي مقاطعة احمد بسؤاله عما يدوره بينهم من  حديث فاعتذر عن عدم الانتباه والانشغال بالحديث الجانبي. بعد عشرة دقائق تحدث احمد مع زميلة واطال الحديث فسئلته عن موضوع النقاش فاسترسل بشرح وجهة نظرة عن الفكره المطروحة في الدورة والتي تم شرحها اثناء انشغالة بالحديث مع زميلة. شكرته علي السؤال وبينت ان الفكرة تم شرحها اثناء التهائة بالحديث الجانبي ولكني اعدت شرحها للجميع مره اخري حتي يستفيد احمد والاخرين. بينت بعد الشرح ان اذا اي مشترك لدية اي استفهام او مشاركة فعالة في الدورة فعليه توجية السؤال الي مباشرة. اما اذا كان الحديث الجانبي في موضوع آخر فيفضل تأجيل الحديث عنه حتي الاستراحة القادمة.

شعرت بان احمد يمتلك فائض من طاقة وان علية ان يخرجها بالكلام. عندما شعر احمد بعدم قدرته علي الحديث مع زميلة الذي بجانبة، والذي يبدو لي انه كان يستميع بالحديث معه، توجه احمد بالقاء الأسئلة لي وللمشاركين بالدورة. اغلب اسئلة احمد كانت تلامس اطراف محاور الدورة وبعضها لم تكن ذات علاقة بموضوع الدورة بتاتا. كانت بعض الاسئلة موجة لي كمدرب للاجابة عليها، اما بعض الاسئلة كانت موجة للمشاركين للمشاركة بالنقاش. باقي الاسئلة كانت مجرد شكاوي عامه عن الوضع في العمل او معلومة مغلفة بشكل سؤال.

علي المدرب التعامل مع جميع الاسئلة المطروحة في الدورة لان تجاهل الاسئلة يعتبر ضعف في قدرات ومعلومات المدرب بالاضافة الي شعور السائل بعدم الاهتمام او عدم الاحترام في بعض الحالات. كنت اجيب بحرفية علي الاسئلة المتعلقة ببرنامج الدورة واوجه الاسئلة الاخري الي المشتركين حتي يتفاعلون مع برنامج الدورة ويشاركون في تقديم اقتراحاتهم وخبراتهم للآخرين. كنت اجيب علي الاسئلة الموضوعية بمعلومات جديدة لم استطيع اضافتها الي منهج الدورة. اعدت صياغة بعض الاسئلة الغريبة التي سئلها احمد للمحافضة علي الموضوعية في النقاش. فعندما يلقي احمد سؤال الي المشتركين ويكون هذا السؤال يخدم موضوع النقاش او موضوع الدورة ابادر سريعا بالقول: “سؤال ممتاز ولو يسمح لي احمد باعادة صياغتة الي “…..”. بهذه الطريق استطعت السيطرة علي اتجاة النقاش واحتواء طاقات احمد المتدفقة بدون تحكم وايضا اثرت موضوع نقاش مهم لموضوع الدورة.

استمر احمد بالاسئلة والاحاديث الجانبية حتي اقتربت منه وهمست له بالتوقف عن الحديث الجانبي الذي يلهيه ويلهي الاخرين عن موضوع الدورة. لم يتفاجأ احمد ولم يشعر بالحرج ولكنه توقف لفتره طويل عن التحدث مع زميلة واكتفي بمشاركتة وتفاعلة مع المشتركين وطرح الاسئلة الموضوعية والغير موضوعية. انتهج احمد اسلوب جديد لتفريق طاقاته بالتعليق علي المعلومات التي انقلها الي المشتركين. فتارة يصحح المعلومات! وتاره يشكك بمصداقية مصدر المعلومة التي تسند الفكرة المقدمة للمشتركين. اذا لم يجد احمد ما يعلق عليه فيكتفي بالموافقة علي كلامي وكانه يحمل اختام الموسوعة البريطانية.

مدة الدورة كان خمس ساعات ولكنها مرت وكانها خمس اسابيع بسبب الجهد المبذول للسيطرة علي مداخلات احمد بدون التاثير علي القيمة المقدمة للمشتركين في الدورة. وبعد الدورة اخذت بالتفكير:

  • هل سمحت لأحمد بالتمادي في الحديث الجانبي ام ان تصرفة كان طبيعي كاي مشارك بالدورة؟
  • هل كان يجب علي الطلب من احمد التخفيف من الاسئلة حتي يتيح الفرص للاخرين للمشاركة في السؤال؟
  • هل اعادة صياغة السؤال حق من حقوق المدرب للمحافضة علي موضوعية الدورة ام يعتبر تقليل من شأن السائل؟
  • هل الهمس بالقرب من احمد للتوقف عن الحديث الجانبي يعتبر احراج له امام المشاركين الآخرين؟
  • هل هناك طريقة اخري افضل للتعامل مع احمد وامثاله؟

خطة العمل

تحتوي الخطة علي الاساسيات المهمة لفهم وتنفيذ الخطة. يجب المحافظة علي قصر الخطة بالتركيز علي ما يحتاجة القارئ لتنفيذها و ازالة اي
حشو من الكلمات التي لاتفيد الكاتب او القارئ وتجنب الاخطاء الإملائية التي قد تحير القارئ او تؤدي الي التطبيق الخاطأ للخطة. الكثير من الخطط ينتهي بها الأمر بالاختباء بين الرفوف بسبب صعوبة فهمها وتفسيرها علي ارض الواقع.

ينصح ببناء خطة العمل على الواقع حتي لا يصبح تأثيرها عكسي علي الشركة. الإفراط في التفاؤل وفي توقعات المبيعات قد يؤدي إلى زيادة النفقات العامة التي قد تسبب أزمة في التدفقات النقدية وخفض التكاليف. رجال الأعمال والممولين والشركاء التجاريين والموظفين يستطيعون ملاحضة الإفراط في التفاؤل الذي يتجاهل الضعف الموجود في الخطة أو التهديدات الخارجية التي قد توقف تنفيذ الخطة مستقبلا.paper_custom_magnify_19689

تحتوي الخطة معلومات كثيرة ولكن ليس كل المعلومات يجب تقديمها في مقدمة او وسط الخطة.  المعلومات التفصيلية مكانها ملحق الخطة. على سبيل المثال، تفصيل التوقعات المالية والسير الذاتية للموظفين والمعلومات الفنية للمنتجات يفضل وضعها في الملحق.

اجعل مظهر الخطة المطبوعة مهني بتغليفها بغلاف يمثل قيمة الخطة. يفضل ان تبدأ الخطة بصفحة المحتويات وصفحة الملخص التنفيذي الذي يلخص النقاط الرئيسية للخطة ابتدأ بالغرض من الخطة. الرسوم البيانية تضفي لمسة احترافية للخطة خاصةً اذا كانت تلك الرسوم تختصر الكثير من المعلومات والارقام.

كتابة خطة العمل يبدأ بالتعرف علي نقاط القوة الموجودة الان لدي الشركة او مؤسسي المشروع ثم الاستفادة من هذة النقاط لتحقيق المراد من الخطة. يمكن معرفة نقاط القوة من المعلومات الموجودة في الشركة او التغذية الراجعة من العملاء. ايضا اثناء كتابة الخطة يجب الاعتراف بنقاط الضعف الموجودة في الشركة او لدي مؤسسي المشروع وتجنب وضع انشطة رئيسية تتاثر بهذه النقاط حتي يتم التعامل مع الضعف الموجود او تلاشيه.

يجب التعرف والتعامل مع التهديدات التجارية الموجودة في السوق المستهدف. يمكن التعرف علي هذه التهديدات بواسطة دراسة او مسح شامل للسوق لمعرفة التهديدات الحالية والتغيرات المحتملة التي قد تمثل خطر علي الشركة او المشروع الذي تعد له خطة العمل. كما ان هناك تهديدات فان الفرص الثمينه تتواجد بجانب كل تهديد في السوق. دراسة السوق والمنتجات والخدمات المقدمة ستظهر الفرص التي يمكن استغلالها بتوظيف نقاط القوة التي تتميز بها الشركة او مؤسسي المشروع.

Another Good Initiative

ImageNew initiatives are important at work to improve the existing work processes or initiate new process. Initiatives can be new products or another sub-product. Organizations usually encourage employees to present new initiatives frequently. Some organizations evaluate their engineers or experts by the number of initiatives they produce every year. I was discussing this issue with a consultant once, and he complained that some organizations evaluate the engineers’ yearly bonus on number of new “money-saving” projects. These organization end up with multiple projects by the end of the year waiting for execution.

The problem with “opportunity” initiatives or “money-saving” initiatives is in their evaluation. Many initiatives promise to solve the organizational problems, save $$$, or introduce found breaking products that will make the organization the best in its market segment. Very few initiatives produce %90 of promised result. Most of the initiatives stray in a side track or end up as an embarrassing memory. Initiatives should be supported with a strong change management  plan and good management support or it will be one of the arrows in the attached figure!

Products at the End of the Life Cycle

pirate_walk_the_plank_800_clr_14805The company can sell its product in a different environment. The new market can be domestic or international depending on the product specifications and the new market demand. Products at the end of their life cycle can be a burden on the company because the margin between manufacturing the product and its selling price is declining (Jevons et al., 2007). Low-tech cell phones are a good example for market relocation. The low-tech phones may be at the end of their life cycle in the developed countries, but there is a good demand for such phones in the developing countries because of their relatively low price. The cell phone users in the developing countries need simple to use phone to communicate in the remote areas and other high-tech functions are neither important or available in the remote areas.

References:
Jevons, C., Ewing, M., & Khalil, E. (2007). Managing brand demise. Journal of General Management, 32(4), 73-81.

Is Balanced Scorecard easy to do?

custom_life_balance_13780Balanced Scorecard (BSC) is a management tool to measure the organizational implementation of the vision and strategy against the business and operating Key Performance Indicators (Carpenter & Sanders, 2009). BSC transform the strategy into tangible and intangible performance measures that make the strategy a dynamic process (Carpenter & Sanders, 2009). BSC is an innovative method to dissect and direct the strategy into four principles. The principles or categories that each strategy should have are finance, external relations, internal business process, and learning and growth. The vision and strategy can be mapped through the BSC information to give a clear representation of the strategy to the stakeholders and shareholders.

Some organizations think that BSC is a complete waste of resources and takes time to set up the required measures (Linna & Seal, 2009). The measure maybe is outdated and need change within a few months. Success in the internal processes or human resources is sometimes not rewarded (Linna & Seal, 2009); however, the rewards are usually linked to the financial measures only. BSC may be a good performance dashboard if the tangible measures are updated frequently, however BSC will not be dynamic enough when most of the measures are intangible and cannot be updated frequently.

References:

Carpenter, M. A., & Sanders, W. G. (2009). Strategic management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Linna, Y., & Seal, W. (2009). The balanced scorecard. Financial Management (14719185), 27-28.

Enhanced by Zemanta

Competitive Advantage

Market imperfections can be in the form of monopoly, externalities or public goods, but sometimes defined as anything that interferes with trade (DeGennaro, 2005). The organizational competitive advantage can be achieved by adapting to the external trends and events and adapt to the changes in capabilities and resources. The organizations can make the competitive advantages by formulating and implementing strategies that help adapting and taking advantage of these changes (Ogrean, Herciu, & Belascu, 2009). Organizations can definitely take advantage of the market monopoly and keep up its position until another competitor force its market penetration. Externalities can be used as a competitive advantage when the organization anticipates and plan for the positive externalities. Over fishing in a place would increase the demand when the fish supplied to the market is less than the demand. The organizations can take care of this externality by anticipating the decrease in the supply and importing enough supply of fish for the consumer in the local market.

Rolls-Royce found out that its automobile business was not competitive and its jet engine market was booming. Rolls-Royce sold its automobile business and concentrated on leasing jet engines to the airline companies (Carpenter & Sanders, 2009). The leasing strategy made Rolls-Royce take larger share of the jet engine business (Carpenter & Sanders, 2009). Xerox had good innovations coming from its research center in Palo Alto, which could have been good competitive advantages. Innovations like personal computers, bit-mapped, desktop, icons, and the use of mouse and menus (Carpenter & Sanders, 2009; Rothkopf, 2000). Xerox did not use these competitive innovations and lost a good chance to be a leader in these markets (Carpenter & Sanders, 2009; Rothkopf, 2000).

References:

Carpenter, M. A., & Sanders, W. G. (2009). Strategic management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

DeGennaro, R. (2005). Market Imperfections. Journal of Financial Transformation, 14(2005), 107-117.

Ogrean, C., Herciu, M., & Belascu, L. (2009). Searching for sustainable competitive advantage– From tangibles to intangibles. Journal of US-China Public Administration, 6(4), 1-9.

Rothkopf, M. H. (2000). Under the Mike-R-Scope: What happened at Xerox PARC? Interfaces, 30(6), 91-94.

Enhanced by Zemanta

كيفة وضع الاهداف الشخصية والمهنية

I would like to apologize to the blog visitors and readers for presenting this post (video) in Arabic language. Many visitors and friends asked me to blog in Arabic and this is my first start in the blog.

Part 1

Part 2

Enhanced by Zemanta

Technical Position Training

Technical employees need intensive technical training but also need managerial and leadership training to advance in their jobs. Some organizations start the administrative and managerial training too late which make the technical employees struggle in approving and implementing their ideas.


Technical Position Training Model

Enhanced by Zemanta
%d bloggers like this: